De kandidaat-ervaring

De kandidaat-ervaring: Kandidaat ervaringmanagement

Gastblogger 20 maart 2013 om 10:01
Interaction design | Usability

Voordat we dit hoofdstuk met de laatste paragraaf afsluiten staan we eerst nog stil bij een belangrijk onderdeel van de sourcingstrategie namelijk het managen van de kandidaatervaring. We weten dat de kandidaat door een drietal fasen heengaat op het moment dat hij of zij zich gaat oriënteren op een baan.

Binnen deze drie fasen (orientatie-, exploratie- en beslisfase) vinden er een aantal interacties met de organisatie plaats middels het recruitmentproces (source-, select- en contracteringsproces). Deze interacties vormen samen de kandidaatervaring, hieronder verstaan we dus;

“interactie van de kandidaat met de organisatie als werkgever middels het recruitmentproces”

De kandidaatervaring heeft een belangrijke impact op een aantal aspecten van de recruitmentpraktijk. Wanneer de kandidaatervaring niet goed gemanaged wordt dan wordt het risico groot dat kandidaten negatieve ervaringen opdoen in het recruitmentproces. Negatieve ervaringen kunnen een grote impact hebben op de recruitmentpraktijk.

De volgende zes risico’s loopt men wanneer de kandidaatervaring negatief is:

1. Verminderde motivatie om in het proces te blijven Wanneer een kandidaatervaring negatief is dan lopen we het risico dat de kandidaat uit het recruitmentproces stapt en we dus een kandidaat verliezen. Gevolg hiervan is dat we de conversie waar we zo hard voor gewerkt hebben verliezen en dat we dus minder selectiekeuze hebben. Het gevolg van minder selectiekeuze is dat we de kans op het aannemen van een topperformer kleiner zien worden maar ook het risico dat we bepaalde duedates niet halen groter wordt.

2. Verminderde motivatie om een aanbod te accepteren Wanneer we klaar zijn om een kandidaat een aanbieding te doen dan lopen we een grotere kans dat hij of zij deze afslaat wanneer er een negatieve kandidaatervaring vooraf is gegaan aan het aanbod. De gevolgen hiervan zijn hetzelfde als bij wanneer kandidaten uit het proces stappen met dat verschil dat we wanneer we iemand een aanbod doen we zeker weten dat we deze persoon willen hebben en dat we de volledige tijds- en energieinvestering in de kandidaat gedaan hebben. Wanneer kandidaten bijvoorbeeld net na solliciteren uit het proces stappen dan hebben we relatief minder tijd en energie in het proces zitten en weten ook niet of we als organisatie aan deze kandidaat een aanbieding willen doen. Kandidaten die dus vanwege de kandidaatervaring een aanbod afwijzen zorgen voor een grote impact op recruitmentresultaten.

3. Verminderde motivatie om in de toekomst nog een keer te solliciteren Kandidaten die nu solliciteren maar om een of andere reden nu niet aangenomen worden kunnen wel een potentiele kandidatenbron voor de toekomst zijn. Wanner zij nu een negatieve kandidaatervaring hebben dan zal de kans kleiner worden dat zij in de toekomst nog een keer zullen solliciteren. Hiermee ontstaat er een negatieve impact op toekomstige conversie en daarmee de recruitmentresultaten.

4. Verminderde motivatie om de organisatie te promoten Wanneer kandidaten een negatieve ervaring hebben tijdens een recruitmentproces dan is de kans groot dat zij deze negatieve ervaring met hun omgeving zullen delen. Andersom; wanneer de kandidaat een (zeer) positieve ervaring heeft dan zal de kans groter worden dat de kandidaat de organisatie positief aanbeveelt binnen zijn of haar omgeving. Met de opkomst van social media is de reikwijdte van dit soort “referraleffecten” geëxplodeerd. Wanneer iemand een negatieve ervaring met zijn Twitter, Linkedin of Facebookcommunity deelt dan gaat het vaak al om honderden contacten. Wanneer een organisatie 100 vacatures heeft op jaarbasis en per vacature gemiddeld 10 kandidaten ontvangt en elke kandidaat een netwerk van 100 mensen heeft dan dreunt een negatieve kandidaatervaring in potentie dus 100x10x100 = 100.000 keer door! Negatieve referraleffecten zorgen voor een negatieve impact op conversieresultaten, andersom hebben positieve referraleffecten een (zeer) positief effect op conversieresultaten.

5. Hogere kans op juridische actie Wanneer kandidaten een negatieve ervaring hebben dan wordt ook de kans vergroot dat de kandidaat op enig moment juridische actie onderneemt tegen de organisatie. Met name in de selectieprocedure zien we nog wel eens dat een kandidaat juridische actie zoekt wanneer hij of zij het niet eens is met de genomen selectiebeslissing. Wanneer de kandidaat een algehele negatieve ervaring heeft dan wordt de kans groter dat er daadwerkelijke juridische actie genomen wordt. Naast de kosten die gepaard gaan met een rechtszaak heeft een rechtzaak ook een negatieve impact op reputatie en daarmee het employerbrand.

6. Verminderde motivatie om producten te kopen van de organisatie Wanneer kandidaten een negatieve ervaring hebben dan kan dit ook impact hebben op de bereidheid om producten bij een bepaalde organisatie te (blijven) kopen. Voelt men zich niet goed behandelt dan zal men ook minder gemotiveerd zijn producten/diensten bij de organisatie af te nemen. Wanneer we daar ook nog eens negatieve referalleffecten optellen dan kan een negatieve kandidaatervaring, zeker voor bedrijven met grote aantallen vacatures, een zeer negatieve impact op omzet hebben.

Gezien bovenstaande impact van de kandidaatervaring op zowel bedrijfs- als recruitmentresultaten is het managen van de kandidaatervaring geen nice to have maar een must!

De kandidaatervaring bestaat zoals we gezien hebben uit de interactie van de kandidaat met de organisatie tijdens het recruitmentproces. Deze interactie bestaat uit een aantal verschillende momenten die we “touchpoints” noemen. Een voorbeeld van een touchpoint is wanneer de kandidaat zijn gegevens achterlaat wanneer hij solliciteert maar ook het selectie-interview binnen het selectieproces. Wanneer we de kandidaatervaring willen managen dan zullen we dus deze touchpoints van de kandidaat moeten gaan managen, we doen dit door Kandidaatervaringsmanagement (KEM), hieronder verstaan we:

actief management van de kandidaatervaring tijdens het recruitmentproces

Door actief de touchpoints en daarmee de kandidaatervaring te managen voorkomen we dat deze negatief wordt met de hierboven beschreven gevolgen van dien. Elke recruitmentorganisatie geeft op haar eigen wijze haar recruitmentproces weer, de touchpoints in de kandidaatervaring kunnen dan ook verschillen per recruitmentorganisatie. Wel zijn er een aantal veel voorkomende touchpoints te benoemen die gemanaged kunnen worden. In de volgende paragraaf zullen we een aantal van deze touchpoints bespreken.

Touchpoints binnen de kandidaatervaring De verzameling van touchpoints van de kandidaat in het recruitmentproces vormt samen de kandidaatervaring. In deze paragraaf bespreken we de meest voorkomende touchpoints en aanknopingspunten voor het managen van deze touchpoints. Als eerste staan we stil bij een aspect dat invloed heeft op alle touchpoints en de beveling van de kandidaat namelijk signalling en cueing.

Wanneer kandidaten zich oriënteren op een baan bij een specifieke werkgever dan hebben zij vaak slechts een beperkt beeld van wat de organisatie of functie inhoudt. Wanneer een kandidaat solliciteert zal hij in de oriëntatie en exploratiefase proberen om deze informatie aan te vullen zodat hij een beeld krijgt waarop hij een beslissing kan nemen (solliciteren, in het recruitmentproces blijven, aanbod accepteren). De wijze waarop hij dit doet is door eigenschappen van het recruitmentproces te vertalen in organisatie-eigenschappen. We noemen dit soort eigenschappen van het recruitmentproces signals of cues. Hierbij zijn signals onbewust afgegeven signalen/eigenschappen en cues bewust afgegeven eigenschappen van het recruitmentproces. Een voorbeeld van een signal is bijvoorbeeld dat een recruiter in een strak donkerblauw pak met stropdas het selectie-interview doet. De kandidaat zou hieruit kunnen afleiden dat hij bij een zeer formele organisatie solliciteert terwijl het gewoon de persoonlijke kledingstijl van de recruiter is.

Een voorbeeld van cueing is om met een sollicitant uit eten te gaan in een duur restaurant. Hiermee cueen we de kandidaat naast het feit dat hij zeer belangrijk is dat de organisatie geld heeft om dit soort dingen te doen. Naast cueing zoals in de voorgaande vorm kunnen we cueing ook toepassen om kandidaatonzekerheid weg te nemen. Elke kandidaat die gaat solliciteren heeft een onzekerheid of hij de baan kan krijgen waarop hij solliciteert. Heeft hij genoeg ervaring, tegen welke andere sollicitanten moet hij of zij het opnemen. Door het geven van cues in bijvoorbeeld gesprekken kan deze onzekerheid weggenomen worden en zodoende de potentiële medewerker bewogen worden te solliciteren, in het recruitmentproces te blijven of de aanbieding te accepteren. Voorbeeld van cues zijn hier; “we weten zeker dat je het prima gaat doen bij ons”, “je bent de enige die we doorlaten naar de tweede ronde” etc.

Het toepassen van cueing om de kandidaatervaring te beïnvloeden kan zeer krachtig zijn. Ook het vermijden van negatief signallinggedrag kan bijdragen aan het managen van een positieve kandidaatervaring. Hierbij heeft signalling dus een invloed op alle touchpoints doordat het toucpoint vertaald wortd in organisatie-eigenschappen en daardoor de aantrekkelijkeheid van de organisatie wortd beïnvloed. We zullen nu een vijftal specifieke touchpoints van het recruitmentproces bespreken.

1. De recruitmentboodschap als touchpoint Door het recruitmentproces heen wordt de kandidaat met enige regelmaat met de recrruitmentboodschap van de organisatie geconfronteerd. Dit kan zijn door het zien van een jobposting maar ook door het mondeling toelichten van de functie in bijvoorbeeld sollicitatiegesprekken. Met betrekking tot het managen van de recruitmentboodschap als touchpoint onderscheiden we twee aspecten; realisme en vorm van de recruitmentboodschap.

Realisme van de recruitmentboodschap Wanneer kandidaten beslissingen nemen in het recruitmentproces dan doen zij dit op onder andere op basis van de informatie die de organisatie verstrekt met betrekking tot een functie en/of de organisatie als werkgever. Wanneer deze informatie, door de drive om aantrekkelijk te zijn, echter niet realistisch is dan zal de kandidaat of in het recruitmentproces of erger nog als hij werkzaam is bij de organisatie teleurgesteld raken omdat hem een neiet realistisch beeld is geschetst en dus een negatieve kandidaatervraign hebben. Het is daarom van belang om altijd op realistische wijze te communiceren over fucntie en organsiatie, we noemen dit ook wel een Realistic Job Preview (RJP), hieronder verstaan we (Premack, 1985):

informatie voor potentiële sollicitanten waarbij zowel positieve als negatieve informatie over een functie wordt gegeven

Een RJP wordt dus gebruikt om de prospectpool informatie te geven over de functie waar zij wellicht op willen solliciteren. Deze informatie kan/moet positief zijn maar kan/moet ook negatieve elementen bevatten. Denk bij dit laatste aan bijvoorbeeld aspecten als in het weekend moeten werken, fysieke risico’s, hoge werkdruk etc. Het gaat dus om het realistische gehalte van de functiebeschrijving. Wanneer men met RJP’s werkt dan heeft dit aantal positieve effecten op de kandidaatervaring:

• Kandidaten kunnen een beter selfassesment maken of zij op de functie/organisatie passen cq. of dat de functie/organisatie aantrekkelijk genoeg is. Hierdoor hoeven zij geen tijd en energie te steken in een recruitmentproces dat uiteindelijk niet succesvol zal zijn.
• De werkervaring matcht beter bij de in het recruitmentproces beschreven functie/organisatie met een positieve impact op retentie.

Vorm van recruitmentboodschap Wanneer een kandidaat geconfronteerd wordt met een recruitmentboodschap dan bepaalt niet alleen de inhoud de aantrekkelijkheid voor de kandidaat hiervan maar ook een aantal vormaspecten. De kandidaatervaring wordt dus ook beïnvloedt door de vorm van de recruitmentboodschap. Research laat zien dat een drietal aspecten zorgen voor een positieve beleving van de recruitmentboodschap (Barber, 1998):

· Informatief: de recruitmentboodschap moet voldoende informatie bevatten over zowel organisatie als functie. Wanneer informatie onvolledig wordt weergegeven neemt de aantrekkelijkheid van de recruitmentboodschap af.

· Specifiek: de recruitmentboodschap moet specifiek zijn met name onduidelijkheid over salaris en locatie doen afbreuk aan de intentie om te solliciteren

· Uniekheid: het onderscheidend vermogen van de inhoud van een recruitmentboodschap ten opzicht van de concurrent heeft ook een positieve invloed op de aantrekkelijkheid van de vacature. Het bijvoorbeeld sterk benadrukken van benefits in recruitmentboodschappen waar concurrenten die niet doen heeft een positief effect.

2. (online) Sollicitatieproces als touchpoint Wanneer een kandidaat zover is dat hij wil solliciteren bij de organisatie dan zal hij het (online) sollicitatieproces ingaan. Het sollicitatieproces beïnvloedt ook de kandidaatervaring. Zo is het gemak waarmee kandidaten een CV/gegevens achter kunnen laten van belang. Wanneer er teveel “clicks” gezet moeten worden dan dreigt er het gevaar dat de kandidaat afhaakt omdat hij het sollicitatieproces als te complex of te tijdrovend ervaart. Over het algemeen wordt een aantal van drie clicks als maximum aantal gehanteerd om nog te spreken van een goede kandidaatervaring. Een screening door Careerxroads van Fortune 500 careersiet lietz ine dat het gemiddlede aantal clicks 4,3 is (Crispin, 2005)

Naast het gemak van solliciteren zijn er nog een aantal andere aspecten die van belang zijn voor de kandidaatervaring tijdens het sollicitatieproces. Shaker consultancy deed onderzoek naar welke aspecten een sollicitant het meest belangrijk vind tijdens het sollicitatieproces, zij kwamen tot de volgende top 5 (Crispin G., 2011):

1. Bevestiging dat de sollicitatie is ontvangen
2. Tijd waarin de sollicitant iets terug hoort met betrekking tot zijn sollicitatie
3. Bevestiging dat men afgewezen is voor een specifieke vacature
4. Wanneer men de vacature vervuld wil hebben
5. De volgende stappen in het recruitmentproces

Bovenstaande aspecten hebben dus een impact op de kandidaatbeleving van het sollicitatieproces en zijn over het algemeen goed te managen. In hetzelfde onderzoek werd ook gevraagd naar via welk medium men het liefst communiceert op bovenstaande aspecten. Hieruit bleek dat er een even grote voorkeur voor telefonische communicatie als voor communicatie via e-mail te bestaan. Communicatie via online chat en of SMS werden als negatief ervaren.

Wanneer sollicitanten contact zoeken met een organisatie is de reactiesnelheid van de organisatie van belang. Wanneer de reactiesnelheid laag ligt dan kan dit een negatief effect hebben op de kandidaatbeslissing. Deze impact kan aan twee aspecten liggen (Rynes, 1989):

• Als gevolg van “signalling” komt de sollicitant tot bepaalde conclusies over de organisatie; als men zo met mij omgaat dan weet ik niet of ik werknemer wil worden”
• De verwachting van de kandidaat dat hij zal worden uitgenodigd of dat hij een aanbod zal krijgen dalen waardoor hij andere opties gaat verkennen.

Bovenstaande effecten zorgen ervoor dat we kandidaten verliezen als gevolg van een te lage responsesnelheid. Onderzoek door Rynes (Rynes S.L., 1991) liet zien dat van 39 sollicitanten in een onderzoek die responsevertragingen ervoeren er bij 20 de bereidheid tot het aanvaarden van een positie hierdoor negatief beïnvloed werd.

3. Interactie met organisatieleden als touchpoint Tijdens het recruitmentproces heeft de kandidaat vaak meerdere contacten met vertegenwoordigers van de organisatie; recruiter, lijnmanager, medewerkers. Deze contacten/touchpoints hebben een grote impact op de kandidaatervaring. We onderscheiden een aantal aspecten die van belang zijn bij persoonlijke interactie tijdens het recruitmentproces.

Geloofwaardigheid De geloofwaardigheid van degene waar de kandidaat contact mee heeft tijdens het recruitmentproces beïnvloedt de kandidaatervaring en daarmee ook de beslissingen die een kandidaat neemt. Onderzoek (Irving P., 1997) toont aan dat wanneer de geloofwaardigheid laag is van de persoon waar men contact mee heeft dit een negatieve impact heeft op de beslissing om een baan te aanvaarden. In dit kader is het dus van belang om na te gaan welke personen in het recruitmentproces een grotere mate van geloofwaardigheid hebben dan anderen. Geloofwaardigheid wordt gevormd door twee aspecten (Dholakia and Sternthal, 1977) namelijk of men de persoon vertrouwt en de expertise van de persoon waarvan men informatie krijgt. Vertrouwen wordt met name gevoed door het gevoel van de sollicitant dat de persoon waar men informatie van krijgt geen ander doel heeft dan eerlijke informatie te verstrekken we noemen dit ook wel “reportingbias”. Uit onderzoek blijkt dat de geloofwaardigheid van de drie meest voorkomende stakeholders in het recruitmentproces als volgt is (in aflopende volgorde van geloofwaardigheid):

1. Recruiter
2. Hiring manager
3. Medewerker

Hieruit blijkt dus dat de recruiter de misnte geloofwaardigheid bezit als het aankomt op het geven van informatie. Rationale hierachter is dat de recruiter het belang heeft de vacature in te vullen en daarmee onder externe druk staat de informatie te vervormen om zodoende aantrekkelijkehid te bevorderen. Voor de hiring manager geldt dezelfde dynamiek maar in mindere mate omdat hij wel een belang heet om een relaistisch beeld te schetsen omdat de gevolgen van non fit voor hem groot kunnen zijn. Medewerkers van de organisatie hebben geen direct belang bij het invullen van de vacature en worden dan ook meer vertrouwd dan de recruiter en hiring manager.

De factor expertise heeft ook invloed op geloofwaardigheid. Hoe meer kloppende informatie iemand heeft over organisatie/functie hoe geloofwaardiger de bron is. Wanneer we hier logica in volgen dan lijkt de mate van expertise ook de volgorde van vertrouwen te volgen. De recruiter heeft vaak het misnt inzicht in de fucntie omdat hij hier het verst vanaf staat. De hiring manager zal meer expertise hebben maar afhankelijk van hoe dicht hij bij de functie staat kan expertise ook afnemen. De medewerker die de functie (Subject Matter Expert) invult heeft de meeste expertise. Concluderend kunnen we dus zeggen dat geloofwaardigheid van de medewerker die de functie vervult het grootst is omdat hij geen externe druk heeft om de vacature mooier te laten zijn dan hij is en omdat hij de meeste expertise heeft van de functie. Het inzetten van SME’s in het recruitmentproces kan geloofwaardigheid dus vergroten.

Informatievoorzienend en empathie Persoonlijkheid van de recruiter (dit hoeft niet perse een offciele recruiter te zijn maar kan ook een lijnmanager zijn die zelf recruitmentactiviteiten verricht) heeft een effect op kandidaatbeslissingen. De twee persoonlijkheidseigenschappen die het meest effect hebben zijn empathie/warmte en informatievoorzienend (over functie en organisatie) (Barber, 1998). Recruiters die beide eigenschappen bezitten beïnvloeden kandidaatbeslissingen positiever dan recruiters die deze eigenschappen niet hebben of waarbij deze negatief zijn. Het effect van de persoonlijkheid van de recruiter is het sterkst aanwezig aan het begin van het recruitmentproces. Hoe meer de kandidaat over de functie weet (en dus minder afhankelijk is van de informatievoorzienendheid van de recruiter) en hoe verder in het recruitmentproces (en men dus mee vertrouwen krijgt in een goede afloop) hoe minder de invloed van de persoonlijkheid van de recruiter. In selectie en training van recruiters is het dus verstandig om op deze twee persoonlijkheidseigenschappen te letten.

Uit het voorgaande kunnen we concluderen dat de persoonlijkheidseigenschappen geloofwaardigheid, empathie en informatievoorzienend een belangrijke rol spelen in kandidaatbeleving van het recruitmentproces. Actieve sturing hierop leidt tot een positieve invloed op de kandidaatervaring.

4. Organisatiebezoek als touchpoint Wanneer kandidaten voor het eerst een organisatie bezoeken, vaak voor het eerste interview, dan kan dit bezoek effect hebben op kandidaatbeslissingen. Rynes et al (Rynes S.L., 1991) ontdekten dat 1/3 van de sollicitanten die eerst een positief gevoel hadden bij een werkgever/functie dit na het bezoek aan de organisatie minder of niet meer hadden. Factoren die deze invloed veroorzaakten waren:

• De status van mensen die men tijdens het bezoek ontmoette
• Of men zich “speciaal” behandelt” voelde tijdens het bezoek
• De flexibiliteit bij het plannen van het bezoek
• Professionaliteit van/tijdens het bezoek

Aansluitend bij het bezoek aan de organisatie onderzochten Taylor en Bergmann (Taylor M.S., 1987) of het verstrekken van reiskostenvergoedingen cq. verblijfsvergoedingen voor kandidaten om een bezoek aan de organisatie te brengen impact hadden op kandidaatbeslissingen. Zij vonden geen bewijs dat hier een verband ligt. Organisaties waarbij kandidaten van ver moeten komen zullen veel kosten maken als zij hiervoor reiskosten vergoeden dan heeft dit impact op de CPH. Het is daarbij dus goed te weten dat het verstrekken van reiskosten geen direct verband heeft met kandidaatbeslissingen. Het lijkt hierbij echter wel logisch dat hoe hoger het bedrag hoe groter de kans wordt dat dit wel impact heeft al is het alleen maar als gevolg van her persoonlijke budget dat een kandidaat heeft. Ook lijkt vanuit een signallingfunctie (“de organisatie wil dit niet eens in mij investeren”) er een risico te ontstaan op kandidaatbeslissingen.

5. De selectieprocedure als touchpoint Een groot gedeelte van de kandidaatervaring speelt zich af tijdens het selectiegedeelte van het recruitmentproces. Onderzoek (Hausknecht, Day, & and Thomas, 2004) toont aan dat de ervaring van een selectieprocedure een sterke invloed heeft op recruitmentuitkomsten als bereidheid tot accepteren van een aanbieding en referraleffecten. In het bijzonderheid de mate van “fairheid” van de selectieprocedure is hierin leidend. Fairheid van de selectieprocedure bestaat uit vier dimensies (Greenberg, 1993):

• Fairheid van de uiteindelijke selectiebeslissing
• Fairheid van het proces zoals men tot een selectiebeslissing gekomen is
• Fairheid met betrekking tot persoonlijke behandeling in het selectieproces; respect en empathie
• Fairheid van gegeven informatie rondom selectieprocedures maar ook rondom uitslagen van het selectieproces (feedback)

Wanneer we een selectiestrategie inrichten dan zullen we du rekening moeten houden met bovenstaande effecten op de kandidaatervaring. Zaken als structureel inrichten van feedbackloops naar kandidaten, trainen van lijnmanagement ook op de zachte aspecten van selectie zoals empathie. Daarnaast is het de fairheid van het proces van belang en daarmee met name de inzet van selectiemiddelen. In hetzelfde onderzoek door Hausknecht et al bleek dat een aantal selectie-instrumenten de kandidaatervaring positief beïnvloedt en een aantal negatief. Leidend hierin zijn de perceptie van de kandidaat met betrekking tot facevalidity (laat het selectie-instrument een verband zien met de uit te voeren functie) en predictieve validiteit (heeft het instrument voldoende toegevoegde waarde). Uit het onderzoek blijkt dat de selectie-instrumenten; gestructureerd interview en arbeidsproeven een positieve ervaring stimuleren. Instrumenten als persoonlijkheidstest, integriteitstesten, biodatatesten en grafologie hebben een negatief effect op de kandidaatbeleving.

Meten van de kandidaatervaring Wanneer we inzicht hebben in de kandidaatervaring dan kunnen we deze ook gaan managen. De vraag is echter hoe we dit inzicht verkrijgen. We kunnen hierbij dezelfde methodiek gebruiken als bij het onderzoeken van de servicekwaliteit onder klanten; de survey. Wanneer we een survey opstellen die we aan kandidaten sturen zodra zij uit het recruitmentproces gaan en deze dus hebben ervaren dan krijgen we inzicht in de kandidaatervaring. Hierbij is het van belang dat we integraal de kandidaatervaring meten dat wil zeggen dat iedereen die het recruitmentproces verlaat gesurveyed wordt. Dit betekent dus dat kandidaten die de volgende statussen hebben allemaal gesurveyed worden:

• Hires: kandidaten die aangenomen zijn
• Drop outs: kandidaten die zichzelf hebben teruggetrokken
• Rejects: kandidaten die we hebben afgewezen

Bij rejects kan men zichzelf de vraag stellen of kandidaten die na CV screening afgewezen worden ook een survey moeten krijgen. Zij hebben slechts een klein gedeelte van het recruitmentproces ervaren waardoor zij slechts over een bepaald deel een mening hebben kunnen vormen (met name recruitmentboodschap en (online) sollicitatie). Indien men ervoor kiest om rejects na CV screening te surveyen dan dienen zij dus ook een aangepaste survey te krijgen die hen alleen vraagt naar de elementen van de kandidaatervaring die zij ook daadwerkelijk ervaren hebben.

Wanneer we voor onszelf een aantal dimensies formuleren die we van belang achten voor de kandidaatervaring dan kunnen we deze uitvragen. Voorbeelden van dimensies zijn bijvoorbeeld, tijdigheid van reageren, informatievoorziening, kandidaatbezoek, ervaren selectieproces etc. Elke recruitmentafdeling zal die dimensies moeten bepalen die voor haar van belang zijn. Nadat dimensies bepaalt zijn kan er een survey opgesteld worden door vragen bij de gekozen dimensies op te stellen. Door vervolgens een ratingscale (van bijvoorbeeld 1-5) aan de vragen te hangen kunnen er scores op de verschillende dimensies gegeven worden en uiteindelijk ook een overall score voor kandidaatervaring. Vanuit deze scores kunnen verbeteracties ingestart worden om de kandidaatervaring structureel te verbeteren of op het gewenste niveau te houden.

In het kader van het meten van kandidaatervaring is met name het analyseren van de kandidaatervraing van drop outs van belang. Wanneer kandidaten zelf uit het proces stappen waar we waarschijnlijk toch al niet een aannameproces mee in zouden gaan dan is de impact niet al te groot. Stappen kandidaten echter uit het proces die we graag in het contracteringsproces zouden willen hebben dan hebben we een (groot) probleem. Streven is uiteraard altijd om zo min mogelijk drop outs te hebben zodat het initiatief aan de kant van de organisatie kan blijven liggen. Het is voor organisaties van belang om het aantal drop outs te meten. Indien we dit meten kunnen we ook pro-actief gaan voorkomen dat er drop outs plaatsvinden. Het meten van drop out doen we door middel van de drop out rate:

Drop out rate: aantal drop outs/totaal aantal kandidaten in recruitmentproces x100% Door het identificeren van drop out rates kan verder ingezoomed worden naar oorzaken van drop out gedrag en kan er iets aan gedaan worden. Vaak zien we twee oorzaken van drop out gedrag; de propositie van de organisatie wordt als onvoldoende beschouwd of de kandidaatervaring is negatief. Het is in dit kader van belang om drop outs goed te survyen om te zien of de kandidaatervaring oorzaak is van drop outgedrag en zo ja wat dit dan geweest is. Op deze wijze kunnen we het aantal drop outs als gevolg van kandidaatervaring managen en waar nodig verminderen.

Sandor Snoeren is managing director van het European Recruiting Institute. Het ERI organiseert de eerste benchmarkstudie naar de kandidaatervaring in Nederland. We zoek nog deelnemende organisaties. Deelname is geheel kosteloos en bestaat uit het versturen van een online survey (link) naar een aantal sollicitanten. De tijdsinvestering bedraagt een half uur. Als dank ontvang je een gratis benchmarkrapport . Heb je interesse in deelname of heb je nog vragen stuur dan een mail naar; snoeren@recruitinginstitute.eu

Bron:

http://recruitmentmatters.nl/2013/03/20/de-kandidaat-ervaring-kandidaatervaringmanagement/#more-43923